I dag arbejder vi i høj grad som et konglomerat, hvor vores otte Business Units opererer selvstændigt med begrænset brug af fælles kompetencer. Den model kan fungere godt for virksomheder med meget forskellige forretningsområder uden væsentlige overlap.

Hos os er lighederne på tværs af forretningen større end forskellene, og derfor er en konglomeratstruktur ikke den rigtige løsning. Det er netop det, vi nu ændrer på. Vi skal arbejde tættere sammen for at udnytte vores størrelse og styrke bedre. I et globalt marked med stigende konkurrencepres er det nødvendigt, at vi i højere grad tilpasser os og arbejder som andre store internationale virksomheder i vores branche.

Når roller, strukturer og arbejdsformer ændres, vil nogle stillinger ikke længere være nødvendige. Derfor er det uundgåeligt, at der sker tilpasninger i organisationen.

I løbet af de næste 2-3 år vil øget brug af teknologi og mere standardiserede processer også reducere behovet for visse manuelle og administrative opgaver. Samtidig forventes en del af tilpasningerne at ske gradvist gennem naturlig afgang, pensioneringer og en mere tilbageholdende tilgang til nyansættelser.

Processen og tidsplanen vil variere fra land til land, fra Business Unit til Business Unit og fra Group Function til Group Function. Alle ændringer vil ske i overensstemmelse med lokal lovgivning, aftaler og krav til inddragelse.

I nogle lande vil formelle hørings- eller forhandlingsprocesser starte med det samme, mens processen i andre lande vil ske gradvist i takt med implementeringen i de enkelte enheder.

Alle områder vil blive berørt i de kommende 2–3 år som en del af transformationen.

Du skal fortsat fokusere på dine nuværende opgaver og ansvar. I takt med at transformationen skrider frem, vil din leder informere dig, hvis ændringer får betydning for din rolle, dine ansvarsområder eller din måde at arbejde på.

Det betyder, at du får en ny nærmeste leder. For de fleste medarbejdere vil de daglige opgaver i starten være stort set de samme, selvom referencen ændres. Eventuelle ændringer i opgaver, ansvar eller arbejdsform vil blive kommunikeret klart og direkte til de berørte.

En matrixorganisation er en måde at arbejde på, hvor medarbejdere organiseres efter deres faglige område. For eksempel vil medarbejdere inden for økonomi være forankret i en Group Function, mens Business Units fokuserer på deres kerneopgaver som salg, kategorier og drift for at skabe værdi.

Det betyder også, at nogle medarbejdere får to referencer. På den ene side er man en del af en Business Unit med fokus på resultater i et bestemt marked eller område. På den anden side er man en del af en Group Function, der sætter standarder, opbygger kompetencer og understøtter hele organisationen.

Det betyder, at man både har fokus på sin Group Function og sin lokale Business Unit.

For eksempel kan en økonomimedarbejder være tilknyttet en Group Function, hvor ledelse og udvikling forankres. Samtidig er man en del af den lokale organisation, hvor de daglige opgaver, prioriteringer og samarbejdet med forretningen foregår. Denne struktur styrker den faglige ledelse og sikrer samtidig tæt kobling til forretningens behov.

Medarbejdere, der bliver direkte berørt, vil få besked så hurtigt som muligt og i overensstemmelse med lokale processer, lovgivning og aftaler. Hvis du har spørgsmål eller bekymringer, opfordres du til at tale med din nærmeste leder.

Omfanget vil variere mellem lande, Business Units og Group Functions afhængigt af lokale planer, forretningsbehov og implementering af de strategiske initiativer i løbet af de næste 2–3 år. Nogle steder sker ændringerne med det samme, mens de andre steder vil ske gradvist over tid.

Alle ændringer gennemføres i fuld overensstemmelse med national lovgivning og gældende aftaler.

Du bør kontakte din nærmeste leder. Ledere bliver klædt på med information og vejledning, så de kan støtte medarbejderne under hele forløbet. Hvis der er behov for yderligere afklaring, kan lederen tage kontakt til den relevante HR Business Partner.