Den nye ejermodel er ikke blot en teknisk ændring; det er et strategisk greb, der styrker Danish Crowns fremtid. For Danish Crown er en moderniseret ejermodel vigtig for at sikre stabile og forudsigelige leverancer. Det giver mulighed for bedre planlægning og langsigtede investeringer, og hvor der fortsat værnes om andelstanken som det centrale.
“Det her er en historisk ændring i strukturen for ejerskabet. Vi har arbejdet grundigt og i løbende dialog med vores ejerrepræsentanter for at finde den rigtige model, der både er attraktiv for ejerne og skaber et stærkt grundlag for selskabets langsigtede udvikling. Vi mener, at vi har fundet en model, der giver os mulighed for at realisere det store potentiale, der ligger i Danish Crown,” siger bestyrelsesformand i Danish Crown, Søren Skou.
”Virksomheden har et markant potentiale, når vi kigger fremad. Det, mener vi, kan forløses gennem den transformation, vi har sat i gang. Og den transformation når helt ud til vores ejere med den nye model, som strukturerer ejerskabet på en bedre måde til gavn for både ejerne og selskabet”, siger Søren Skou.
Leveringsrettigheder med akkumulerede kilo er grundlag for ny likvidationsnøgle
Fundamentet i den nye ejermodel er indførelsen af leveringsrettigheder og en tilhørende ny fordelingsnøgle, hvor selskabets frie egenkapital ved eventuel udlodning fordeles i henhold til de samlede, akkumulerede leverancer.
Leveringsrettighederne giver ejeren ret og pligt til at levere et konkret antal dyr til Danish Crown. Leveringsrettighederne akkumulerer de leverede kilo, der så danner grundlaget for den fordelingsnøgle, som afgør ejerens potentielle andel af selskabets ufordelte egenkapital og dermed procentvise andel af eventuelle udlodninger. Rettighederne kan handles frit mellem landmænd, hvilket skaber et nyt aktiv for andelsejeren udover gården og jorden, og jo flere kilo, der er akkumuleret på en rettighed, jo højere værdi vil den potentielt have.
“Leveringsrettighederne er nøglen til at skabe mere stabile og forudsigelige leverancer. Når vi ved, hvor mange dyr der kommer, kan vi udnytte kapaciteten og planlægge vores investeringer langt bedre. Samtidig vil leveringsrettighederne have værdi for ejerne og kan handles eller overdrages. Det gør op med ’nøgen ind, nøgen ud’, fordi der rent faktisk bliver en værdi i sig selv ved at være ejer. Det, tror vi på, vil gøre ejerskabet mere fleksibelt og attraktivt og styrke hele fundamentet for ejernes fælles virksomhed,” siger Niels Ulrich Duedahl, Group CEO for Danish Crown.
Den fulde leveringspligt ophæves
Med indførelsen af leveringsrettigheder ophæves samtidig den fulde leveringspligt, der hidtil har betydet, at en andelsejer i Danish Crown som udgangspunkt er forpligtet til at levere hele sin produktion til selskabet.
”Jeg tror meget på, at vi skal vælges til, fordi vi er bedst og mest relevante, ikke fordi det står i en paragraf i vores vedtægter. Ved at ophæve leveringspligten giver vi ejerne større frihed, men det giver også nogle muligheder for virksomheden for at få dyr ind fra landmænd, der ikke nødvendigvis ønsker at flytte hele deres produktion til Danish Crown. Det er en ny virkelighed mellem gård og selskab, og det sætter også en streg under, at vi virkelig tror på, at vi kan få meget mere ud af virksomheden ved at arbejde sammen på en ny måde,” siger Niels Ulrich Duedahl.
Med den nye fordelingsnøgle vil det være de akkumulerede leverancer over tid, der afgør, hvor stor en andel af kapitalen man har ret til, i modsætning til den hidtidige model, hvor nøglen til kapitalfordelingen beregnes efter de seneste fem års leveringshistorik. Jo mere man leverer over længere tid, jo større andel får man, og samtidig skal leveringsrettighederne vedligeholdes med stabile leverancer for at bevare deres værdi. Det fungerer som en form for opsparing, hvor ejerne får del i værdiskabelsen, når selskabet fx realiserer gevinster eller på anden måde udlodder kapital. På den måde bliver der en direkte kobling mellem den værdi, selskabet skaber, og den indsats, ejerne yder.
I den kommende periode efter vedtagelsen vil bestyrelsen og direktionen arbejde videre med de operationelle detaljer og forudsætninger i modellen, og derefter fastlægge et ikrafttrædelsestidspunkt i den første halvdel af 2026.